Verbeteren volgens Martijn Speulman

Martijn Speulman van Switch Advies is een man uit de praktijk. Hij kent de techniek en productie vanaf de werkvloer en groeide door in de logistiek, planning en management. Die bedrijfsbrede ervaring bleek een ideaal uitgangspunt om bedrijfsprocessen te doorzien én optimaliseren.

Martijn, je bent begonnen als autotechnicus. Hoe verliep jouw route naar verbeterconsultant?

“In de loop der jaren groeide ik eigenlijk gewoon steeds weer door. Ik begeleidde projecten in verschillende functies en vond het heerlijk om na afloop van het project het stof te laten neerdalen en te kijken: was de blauwdruk nou ook de waarheid of moesten we nog bijsturen om het beste resultaat te boeken?

Zo kwamen als vanzelf kleine en grote verbetertrajecten op mijn pad en maakte ik – steeds diepgaander – kennis met LEAN. Met die kennis trainde ik mijn collega’s en leidde ik verschillende interne verbetertrajecten. In 2018 startte ik als zelfstandig verbeterconsultant."

Hoe helpt je achtergrond jou nu in verbetertrajecten?

“Ik weet wat de mensen op de werkvloer meemaken, want ik heb er zelf gestaan. Later in de planning en logistiek maakte ik kennis met alle andere facetten binnen een bedrijf. En als bedrijfsleider kreeg ik het overzicht vanuit de managementkant.

Die ervaring maakt het niet alleen eenvoudiger om bedrijfsprocessen te herkennen, maar ook om te begrijpen hoe je elkaar nodig hebt om daar iets in te kunnen veranderen en verbeteren.

Verbeteren draait uiteindelijk om het realiseren van een cultuuromslag. En dat gebeurt niet alleen op de werkvloer of alleen in de managementkamer, daar heb je alle lagen van het bedrijf bij nodig.”

Voor een cultuuromslag heb je alle lagen van het bedrijf nodig.

Hoe start jij een nieuw verbetertraject in?

“Elk verbetertraject begint met de vraag: welk probleem willen we gaan oplossen? En hebben we de grondoorzaak te pakken of zijn we de gevolgen van het daadwerkelijke probleem aan het bestrijden? Daarna komt de vraag: wat kost dit probleem ons? Vaak denken we dat we een groot probleem hebben, maar hebben we (nog) geen ondersteunende data daarvoor.

Een goede probleemanalyse leunt op data. Niet op aannames of onderbuikgevoelens. Dus daar start mijn verbetertraject. Cierpa Software is daarbij een goede tool om data te verzamelen en analyseren. Je kunt bovendien inzichtelijk maken wat nu precies de kosten zijn om een probleem op te lossen, inclusief urenregistratie. Dat helpt prioriteren maar ook motiveren: als je mensen kunt laten zien wat een verbetertraject opbrengt is het veel makkelijker om mensen in beweging te krijgen.

Daarnaast is het belangrijk om een samenwerking op te starten binnen het bedrijf. Je wilt een gezamenlijk doel hebben en hebt meerdere niveaus in het bedrijf nodig om dat te bereiken.”

Werkelijke verandering bereik je alleen als iedereen begrijpt waarom het nodig is.

Hoe zorg je ervoor dat je die focus met elkaar bereikt?

“Verbetering bereik je niet omdat het management zegt dat het moet, maar omdat je de mensen uitlegt waarom het nodig is. Die bewustwording verandert de betrokkenheid van alle medewerkers en vraagt om een cultuuromslag, van werkvloer tot management.

Dus maak mensen bewust van het feit dat er processen moeten veranderen. Daar heb je veranderbereidheid van het management en de medewerkers voor nodig. Managers moeten beseffen dat zij er ter ondersteuning van het personeel zijn en medewerkers moeten uit hun schulp durven kruipen en beseffen dat ook zij invloed hebben op het geheel.

Als jij als manager tegen de operator kunt zeggen: ‘Het kost ons 1 euro per minuut als jij een gereedschap moet zoeken en die kosten kan ik niet doorberekenen aan de klant, dus wat kunnen we hier samen aan doen?’, dan wordt een verspilling tastbaarder en beter te hanteren voor de medewerker dan wanneer je roept: ‘We moeten volgens onze doelstellingen 10% bezuinigen op de algemene kosten’.

Of als je een nieuwe machine aanschaft. Zorg je dan ook dat de medewerkers de kennis hebben om hem optimaal te gebruiken? Een bedrijf is zo goed als de mensen die erin rondlopen.

Dus geef prioriteit aan de training en ondersteuning die iedere medewerker nodig heeft. Als we de mens helpen, wordt het bedrijf vanzelf beter.”

Hoe pak jij een verbetertraject aan?

“Ieder project start ik met een team met daarin een dwarsdoorsnede van het bedrijf. Zo krijg je begrip voor elkaars werk en komt er ruimte voor een gesprek.

We beginnen een LEAN-traject over het algemeen klein. Meestal eerst met een 5S-traject, dat begint met een training voor het hele bedrijf. Dat is het begin van bewustwording binnen het bedrijf. Het zorgt voor een mindsetverandering en maakt dat iedereen dezelfde taal spreekt.

Dat geldt niet alleen voor de werkvloer overigens. Want je kunt als manager niet van de werkvloer eisen dat er gestructureerd volgens 5S gewerkt wordt terwijl jouw bureau en e-mailmappen een rotzooi zijn. Je wilt het samen slimmer doen en daarin moet ieder zijn deel doen. Als dat idee beklijft, dán heb je een cultuuromslag bereikt.”

Een 5S-traject is vaak de eerste stap naar bewustwording binnen het bedrijf.

Welke tastbare resultaten maken jou vervolgens trots?

“Recent kwam ik binnen bij een bedrijf om de operationeel manager te coachen. Die ging weg, waardoor de opdracht veranderde. Samen met het MT hebben we een nieuw plan opgesteld om de groei van het bedrijf vorm te kunnen geven, waardoor de productie bijna verdriedubbeld is. Dat gaat stap voor stap, door steeds na te denken: wat doen we met wie en waar zit nog ruimte voor verbetering.

Het ERP-systeem werkte nog niet optimaal, waardoor we nog veel handmatige handelingen moesten verrichten. Dat is niet LEAN. Daarom zijn we om de tafel gaan zitten met Mathieu van Loon van Cierpa. De vraag die op tafel lag was: welke eisen stellen we nu aan het systeem en hoe komen we daar? Ieder stukje software grijpt in in een bestaand proces en er mag niets omvallen, de productie moet blijven draaien en de mensen moeten altijd weten hoe ze om moeten gaan met de nieuwe systemen. Dat vraagt om veel denkwerk, overleg en stroomschema’s, maar bijvoorbeeld ook om interne training van de medewerkers.

Zo hebben we samen gezorgd dat het geïmplementeerde ERPull-systeem precies deed wat het bedrijf nodig had en hebben we de productie op een solide wijze van 80 aanhangwagens per week opgeschroefd naar bijna 150. Zulke resultaten doe je het voor!”