Continu verbeteren met KMWE

Hoe zet je de stap van verbeteren naar continu verbeteren? Continuous Improvement Leader Joep Engels werkt bij KMWE aan een cultuuromslag.

Wat doet KMWE?

“KMWE is een internationale toeleverancier in de hightech maakindustrie. We leveren precisieonderdelen aan uiteenlopende branches, van de medische- en semi-industrie tot en met de luchtvaartwereld. Simpel gezegd krijgen we een blok metaal, aluminium of titanium aangeleverd en frezen we het gewenste product uit. Doordat we eigen engineering en assemblage in huis hebben, kunnen we totaaloplossingen bieden van hoogwaardige modules en machinesystemen en productie van complexe componenten. 

KMWE werkt met 400 personen op 2 locaties in Eindhoven, 50 personen bij ATM Oirschot (een divisie van KMWE overgenomen in 2019) en met 175 personen in Maleisië.

Wanneer verbeteren geen continu proces is, zakken veranderingen weer weg. 

Wat is jouw rol als Continuous Improvement Leader bij KMWE?

“Mijn taak is om de stap te zetten van verbeteren naar continu verbeteren. Dat is namelijk echt een andere tak van sport. Er werd altijd al verbeterd bij KMWE, zoals bij eigenlijk alle traditionele organisaties verbeterd wordt. Maar wanneer dit geen doorlopend, continu proces is, merk je dat veranderingen weer wegzakken en het proces stopt.”

Hoe komt dat?

“Werknemers hebben zo hun gewoontes. In de loop van de tijd vormt men vaak eigen normen en waarden. Die zijn heel moeilijk te veranderen, zeker als continu verbeteren geen vaste rol in de organisatie heeft. De situatie die dan ontstaat, is dat er even een verbetermethode geprobeerd wordt, de aandacht na een tijdje verslapt en mensen weer terugvallen in hun oude patroon.”

Hoe krijg je mensen blijvend mee in het verbeterproces?

“Iedereen moet beseffen dat continu verbeteren een wezenlijk andere manier van denken vereist, niet eigen normen en waarden maar gezamenlijke. Niet een tijdje whiteboard meetings doen als doel op zich, niet een LEAN verbetertraject volgen om maar een vinkje te kunnen zetten. Je moet blijvend anders in de wedstrijd staan. En die beslissing begint bij de top. Want als de top niet werkelijk meedoet, kom je met de werkvloer ook niet (snel) verder.”

Continu verbeteren is niet een vinkje zetten bij een verbetertraject, het is een wezenlijk andere manier van denken.

Welke stappen moet de top zetten om continu te verbeteren?

“Eerst komt die mindset. Is de directie bereid om zich anders te gaan organiseren en gedragen? Of is het ja zeggen en nee doen? De directie moet openstaan voor feedback en begrijpen wat het gedrag van de top doet op de werkvloer. Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat is allesbepalend. Een conflict hierin is niet erg, dat is soms nodig om te kunnen veranderen. Maar de wil moet er zijn.

Vervolgens moet helder worden waar de algehele focus moet liggen om als organisatie beter te worden en simpelweg mee te kunnen blijven doen in de branche. Om die gezamenlijke focus te krijgen, werken we met de methode van Hoshin Kanri. Daarna is het zaak die focus te vertalen naar de werkvloer en het belang ervan duidelijk te maken. Visualiseer als top wat je als organisatie wilt bereiken en laat zien dat je je hier zelf ook continu voor inzet.”

Hoe reageert de werkvloer hierop?

“Mensen op de werkvloer roepen vaak het hardst dat er iets moet veranderen. Hierom worden dit soort trajecten van verandering vaak ingezet in organisaties, maar het slagingspercentage is vaak klein. Mensen zijn in beginsel vaak wat onwennig: eerst zien, dan geloven. Hier moet je eerst doorheen en dat kost tijd, het levert niet direct wat op. Als het dan niet snel genoeg gaat, val je weer snel terug in oude en bekende patronen. Als top van een organisatie moet je juist dan doorzetten, vasthouden aan de benodigde en gevraagde verandering. Dán kun je samen met je mensen ver komen. En dat stukje doorzetten, daar ben ik dan onder andere weer voor.”

Met een cultuurverandering kom je als organisatie waar je heen wilt. 

Hoe pakken jullie dit in de praktijk aan?

“We werken nu met dagstarts, ook wel Daily Management genoemd. Als team kom je kort dagelijks (of wekelijks) bij elkaar en je probeert elkaar inzicht te geven in hoe je opereert. Waar kan het beter? Cierpa Kaizen speelt hier ook een belangrijke rol in: problemen worden helder genoteerd en echt opgelost. 

Voor de Daily Management-teams is Cierpa Kaizen een zeer goede tool om verbeteringen te realiseren en monitoren. Uiteindelijk is het belangrijk om duidelijk te maken wat zo’n tool oplevert: er is registratie, je hoeft niets te onthouden, er is eigenaarschap en de kosten zijn helder te visualiseren. 

Door onze andere manier van werken ontstaat ruimte voor continue verbetering en uiteindelijk een cultuurverandering. En dat zorgt ervoor dat we als organisatie sneller komen waar we heen willen.”